"Existe una conexión casi absoluta entre liderazgo y compromiso" | Hablamos sobre liderazgo con Pablo Riera

Por Inés Pich | 07/12/16

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Pablo Riera es director de Grupo P&A, una consultoría de RRHH especializada en liderazgo, gestión de personas y desarrollo de talento en la empresa. En esta entrevista, Pablo nos compartirá sus valiosos conocimientos sobre liderazgo.

Si te interesa la temática, te recomendamos echar un vistazo a esta completa guía sobre comunicación efectiva. En ella, descubrirás cuáles son las claves para mejorar la comunicación con tus colaboradores.

 

Se suele hablar sobre las "cualidades del líder", pero no parece que haya consenso sobre cuáles son indispensables. Así que la pregunta es obligada,  ¿qué cualidades crees que debe tener un buen líder?

Más que por experiencia propia te hablo a partir de los modelos e investigaciones que nosotros seguimos. Por ejemplo, Jack Zenger y Joseph Folkman, dos gurús del ámbito del liderazgo con los que colaboramos en Grupo P&A, hicieron una investigación intentando dar respuesta a esta pregunta. 

En su estudio no sólo descubrieron que existen unas cualidades específicas que diferencian a los mejores líderes de los demás, sino que lo demostraron de manera cuantitativa. Después de evaluar a más de 75.000 líderes y más de 3.500 empresas en todo el mundo, descubrieron que el 10% de los líderes más efectivos comparten algunas características comunes de un conjunto de 16 competencias o comportamientos diferenciadores.

Según su estudio, todas las personas que se encuentran en ese 10% tienen entre 3 y 5 competencias de este grupo de 16 diferenciales. Ninguno de estos grandes líderes es bueno en las 16 competencias. Es decir, no hay que ser perfecto, sino que hay que ser muy bueno en unas pocas cosas.

La primera de las competencias que diferencia a los mejores líderes es la integridad: entre los mejores líderes no hay una sola persona que no tenga un nivel percibido de honestidad elevada. Luego, hay 4 competencias de personales: la capacidad para analizar y resolver problemas; el dominio técnico de su negocio; la capacidad para innovar; y el desarrollo personal.

Otra competencia es la capacidad de enfocarse siempre hacia los resultados: son personas con mucha iniciativa que fijan metas sensatas y exigentes. 

Existen otras cinco competencias relacionadas con las habilidades interpersonales y sociales: la capacidad para comunicarse bien y frecuentemente; para motivar a sus equipos; para construir relaciones y hacer networking; para desarrollar y formar a sus equipos; y para trabajar bien en equipo.

Por último, hay un elemento que tiene que ver con la capacidad de liderar el cambio. Aquí hay tres comportamientos a destacar: la visión estratégica y capacidad para anticiparse al futuro; la de impulsar el cambio y, por último, la capacidad de hacer conexiones con personas dentro y fuera de la organización.

Esta investigación cambia mucho la forma de pensar que tenemos sobre el liderazgo y cómo desarrollarlo. Hace muy pocos años el liderazgo se trabajaba intentando eliminar las debilidades de las personas. Sin embargo, esto no es lo que te hace buen líder. Para ser realmente bueno, tienes que centrarte en las fortazelas.

 

¿Crees que todo el mundo puede llegar a ser un buen líder?

Digamos que empíricamente todo el mundo puede mejorar, pero no todo el mundo puede ser un gran líder. Es decir, tú puedes lograr que cualquier persona llegue a ser un líder promedio. Sin embargo, lo que añade más valor a las empresas, y que por tanto recomiendo, es ayudar a que líderes promedio sean líderes excelentes.

 

Todas las empresas desean un buen liderazgo, pero muchas de ellas tienen problemas para localizarlo. Según tu opinión, ¿cómo una empresa puede identificar a un líder a nivel interno? 

Hoy en día contamos con instrumentos psicométricos que nos permiten hacer esto de manera muy sencilla. Recuerdo que cuando empecé en esto todo era mucho más subjetivo. Hacíamos entrevistas de competencias, estudiábamos su experiencia profesional como líder, preguntábamos a gente de su entorno, etc. Era un trabajo de mucha sutileza, complejo, poco fiable y artesanal.

A día de hoy nosotros utilizamos fundamentalmente la evaluación 360º para una serie de comportamientos, aproximadamente unos 50, que están ligados a las 16 competencias de liderazgo que hemos mencionado antes. Esto nos da una percepción global sobre la capacidad de liderazgo de cada persona.

El carácter predictivo de este método es altísimo. Hay una relación directa y predictiva entre cómo una persona es evaluada y cómo de bien desempeña su función después.

 

Ahora más que nunca se habla sobre el bienestar de las personas en las organizaciones. En este contexto, ¿qué papel crees que tiene el líder en la satisfacción del empleado?

No hablaría tanto de satisfacción, pues un empleado puede estar satisfecho por muchas cosas. Te pongo un ejemplo que no es políticamente correcto pero que mucha gente entenderá: una persona puede estar en una administración pública donde la gente no tiene buenos líderes o apenas los tiene y, sin embargo, puede estar muy satisfecha porque su trabajo le gusta, tiene flexibilidad, es fácil, cobra bien, etc.

La satisfacción puede darse por muchas razones, pero lo que verdaderamente importa es el compromio de las personas. En este aspecto sí que existe una conexión absoluta y directa con el lderazgo. De hecho, gracias a la investigación que estamos realizando podemos decir que existe una relación matemática (en España de 0,98 sobre 1) entre la efectividad de un líder y el nivel de compromiso de sus colaboradores directos; independientemente de su nivel de satisfacción.

Una frase que solemos decir es que “las personas entran en las empresas por lo que les atrae el proyecto, pero después se van en función de su jefe”. Así pues, el jefe y la relación con éste son los principales predictores de la rotación, y por tanto, causantes de pérdida de talento.

 

¿Qué puede hacer un buen líder para mejorar el bienestar de un empleado?

Ser mejor líder. Digamos que el compromiso se construye mediante varias variables: la satisfacción con la empresa, el salario, las posibilidades de hacer carrera, la claridad de expectativas y objetivos, la relación con el manager... De todas ellas la que más incidencia tiene es la relación con el manager. De hecho nosotros hemos visto casos donde personas con salario inferior en la misma organización, muestran un nivel de compromiso superior a personas con salarios más altos. ¿Por qué? Por una variable distintiva: tienen un jefe mejor o peor.

En definitiva, hay cosas que se pueden hacer desde un punto de vista organizacional, como puede ser tener un buen sistema de evaluación de desempeño, coaching, programas de formación, pagarles adecuadamente, tener un sistema de recompensa... Pero la que más impacto va a tener es la manera en cómo se les lidera.

 

¿Qué indicadores de éxito utilizáis para medir el compromiso de vuestros empleados?

Nosotros lo medimos de muchas maneras. Utilizamos una herramienta americana de encuesta organizacional muy potente, con una base de datos brutal de miles de personas en el mundo. Esto nos permite comparar cualquier elemento que queramos medir  con el resto del mundo.

Lo principal es tener una encuesta de compromiso muy fiable, basada en ciencia, y hacerla a todos los empleados. Por un lado, haces preguntas que te permiten medir cuál es el nivel de compromiso y, por otro, haces preguntas sobre las palancas o drivers de éste. Esto te permite generar informes sobre el nivel de compromiso de los empleados, cómo está el nivel de cada uno de los factores que facilita el compromiso y qué relación existe entre ambos. De esta manera puedes obtener toda la información para manejar las palancas con mayor incidencia en el compromiso.

Este método lo utilizamos para medir el compromiso a nivel organizacional. Sin embargo, también manejamos el compromiso en equipos más determinados mediante la evaluación 360º del líder. Hacemos una serie de preguntas a los colaboradores directos de éste, y esto nos dará el índice de compromiso del equipo. Esto nos permite cuál es la relación entre el nivel de efectividad de un líder y el nivel de compromiso de sus empleados.

 

¿Cada cuándo un buen líder debería comunicarse con sus empleados? ¿Qué características debería tener un buen feedback?

En cuanto a la cantidad puedo decir que cuánto más, mejor. La creencia de que el feedback debe ser algo formal y estructurado es falsa. Lo que más valora el empleado es el feedback informal, en pequeñas dosis y muy pegado al momento. 

Desde un punto de vista organizacional está bien tener sesiones de feedback más formales, pero si lo que queremos es ayudar a la gente a mejorar, tiene mucho más impacto el feedback informal.

 

¿Qué medidas deberían tomar las organizaciones para mejorar la comunicación interna? 

A nivel de comunicación organizacional, creo que hay mucho que mejorar. En general se comunican mucho cosas con poca importancia y, sin embargo, las cosas que son valiosas como por ejemplo una visión estratégica se comunican poco. La comunicación es un proceso de doble sentido, y si tú quieres mandar un mensaje lo primero que tienes que hacer es preguntarle a la gente qué quiere escuchar.

Respecto a la comunicación personal, la clave es formar managers para que se comuniquen más y mejor. 

Es importante que una empresa trabaje en estas dos líneas; tanto a nivel organizacional como a nivel individual.

 

Muchas gracias Pablo por compartir tus reflexiones con nosotros. ¡Os deseamos mucho éxito a todo el equipo de Grupo P&A, y esperamos veros crecer cada día más!

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Categorías: Entrevistas

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